Normalmente trabalhamos apenas com previsões precisas para desenharmos a nossa estratégia e, muitas vezes, isso nos leva a subestimar a incerteza. Isso pode ser perigoso e a dúvida nem sempre é nossa inimiga na hora de planejar e traçar rotas. Ela nos leva a reflexão. 

Uma das principais abordagens no momento de traçar uma estratégia é a junção de um conjunto de ferramentas analíticas para poder prever o futuro com uma certa precisão e escolher uma direção adequada para sua empresa ou departamento seguir nos próximos meses. No entanto, quando o futuro é verdadeiramente incerto, a utilidade dessa abordagem acaba sendo mais difícil e, talvez, perigosa. Então, como podemos fazer nossa estratégia em um cenário de grande imprevisibilidade?

Nesses tempos de incerteza para todos, a habilidade de gerentes e líderes é colocada a prova e, por isso, é necessário falar sobre algumas estruturas importantes para determinar o nível de incerteza que passamos. Assim, podemos aprender a adaptar a sua estratégia de acordo com o cenário de incerteza.

Os 4 níveis de incerteza

As informações que gerentes e líderes têm disponíveis são, geralmente, divididas em duas categorias. A primeira é onde é possível identificar tendências mais claras, como, por exemplo, dados demográficos de mercado e que podem ajudar a definir detalhes da demanda do seu serviço ou produto. A segunda categoria de informações, também essenciais de serem analisadas, são os fatores desconhecidos para a empresa, como a elasticidade da demanda de uma categoria estável ou planos de expansão do concorrente.

A incerteza que resta após análise destas duas categorias é o que chamamos de incerteza residual como, por exemplo, uma discussão de uma mudança regulatória. Por isso, na prática, vemos que a maioria dos tomadores de decisão estratégica que lidam com incerteza caem em um dos quatro níveis abaixo.

Nível 1: Um futuro claro

A incerteza residual é irrelevante quando falamos em fazer decisões estratégicas de nível 1, pois os caminhos previsíveis são claro o suficiente para tomar decisões suficientemente precisas. Para ajudar a gerar uma previsão de futuro, os gerente podem usar o “kit de estratégia padrão”: pesquisa de mercado, análise de competidores, custos e capacidades, cinco forças de Porter, entre outros.

Nível 2: Futuros alternativos

O futuro pode ser descrito como um de alguns possíveis cenários no nível 2. Analistas não conseguem definir qual será o resultado final, mas ainda é possível estabelecer algumas probabilidades. O mais importante é identificar que alguns elementos da estratégica podem mudar se algum dos cenários possíveis acabarem virando realidade (ou previsões concretas).

Diversos negócios que operam em um mercado bastante regulado ou legislado, como empresas de saúde ou empresas aéreas, operam no nível 2 de incerteza. Outra situação bastante comum deste nível são empresas que dependem da estratégias dos seus concorrentes e que, geralmente, não conseguem ser previstas. Por exemplo, em mercados de matéria-prima como papel, produtos químicos e alimentos, a maior incerteza é geralmente o plano do concorrente em expandir a sua capacidade. Economias de escala podem alterar a dinâmica do mercado quando constroem novas fábricas, pois geralmente são bastante grande e, com isso, existe sempre a preocupação de causar um impacto em preços e lucratividade de todo o setor. 

Portanto, a decisão de uma qualquer empresa, por exemplo, de construir uma nova fábrica geralmente depende das decisões dos concorrentes. Essa é uma situação clássica de nível 2: os possíveis resultados são discretos e claros e é difícil prever o que ocorrerá. A melhor estratégia vai depender do que os competidores irão fazer também.

Neste cenário, é preciso desenvolver uma série de previsões baseadas em como as principais incertezas residuais podem atingir a empresa. Todo cenário precisa de um modelo de avaliação diferente. Por isso, a obtenção de informações para avaliar a probabilidade de cada resultado deve ser a prioridade número um. Depois de estabelecer as probabilidades de resultados, você pode usar um framework de análise de decisão. 

Nível 3: Uma variedade de “futuros”

Neste nível, um número de variáveis vão definir esse intervalo de possibilidades mas o resultado real pode estar em qualquer lugar dentro desse universo. Assim como no nível 2, alguns e, possivelmente, todos os elementos da estratégia mudariam se o resultado fosse previsível.

Empresas de setores emergentes ou que entram em novos mercados geográficos frequentemente enfrentam incertezas no nível 3. Considere uma empresa européia de bens de consumo decidindo se deve introduzir seus produtos no mercado brasileiro. A melhor pesquisa de mercado possível pode identificar apenas uma ampla gama de taxas de penetração de clientes em potencial – digamos, de 10% a 30% – e não haveria cenários óbvios nesse intervalo, dificultando a determinação do nível de demanda latente. 

As análises no nível 3, são semelhantes à do nível 2: deve ser identificado um conjunto de cenários que descrevem futuros resultados e a análise deve se concentrar nos eventos que podem mudar o jogo, indicando que o mercado está se movendo em direção a um ou outro cenário. 

A diferença é que o desenvolvimento de um conjunto significativo de cenários não é tão direto. Os cenários que descrevem as extremidades (melhores e piores cenários) são geralmente fáceis de desenvolver, mas raramente fornecem uma orientação muito concreta para decisões estratégicas atuais. Decidir quais os resultados possíveis é uma verdadeira arte, mas existem algumas regras gerais.

Primeiro, desenvolva apenas um número limitado de cenário alternativos. Desenvolver mais do que 4 ou 5 cenários pode te atrapalhar na tomada de decisão estratégica. Segundo, evite desenvolver cenários redundantes que não tenham implicações exclusivas para a tomada de decisões estratégicas. Terceiro, desenvolva um conjunto de cenários que coletivamente respondam pela provável faixa de resultados futuros e não necessariamente por todos os cenários possíveis.

Com isso, você terá uma variedade de cenário para te permitir decidir o quão robustas são suas estratégias, identificar prováveis perdedores e vencedores e determinar, pelo menos aproximadamente, o risco de seguir certas estratégias para manter o barco navegando.

Nível 4: A verdadeira ambiguidade

Neste cenário, várias dimensões de incertezas estão juntas e, com isso, é praticamente impossível fazer grandes previsões para o futuro. Ao contrário das situações de nível 3, é impossível identificar uma série de resultados em potencial, muito menos cenários dentro de uma faixa de resultados possíveis. Talvez nem seja possível identificar e muito menos prever todas as variáveis que definirão o futuro.

Situações de nível 4 são raras e tendem a migrar para uma das outras ao longo do tempo. No entanto, elas existem. Um exemplo são as consequências da crise pós Covid-19 para as empresas. Algumas empresas irão enfrentar diversas incertezas relacionada a demanda, à tecnologia, relações de fornecedores, conteúdo, entre outras. Todas essas incertezas podem interagir de maneira tão imprevisível que nenhuma gama plausível de cenários pode ser identificada.

A análise da situação no nível quatro é altamente qualitativa. Ainda assim, é essencial evitar o desejo de desistir e agir puramente por instinto. Ao invés disso, os gerentes precisam catalogar sistematicamente o que sabem e o que é possível saber. Mesmo que seja impossível desenvolver um conjunto significativo de resultados prováveis ou mesmo possíveis. Com essa técnica, os tomadores de decisão podem obter uma valiosa perspectiva estratégica. 

Geralmente, é possível identificar pelo menos um subconjunto de variáveis ​​que determinam como o mercado evoluirá com o tempo. É possível também identificar indicadores favoráveis ​​e desfavoráveis ​​dessas variáveis ​​- indicadores que permitirão acompanhar a evolução do mercado ao longo do tempo e adaptar sua estratégia à medida que novas informações se tornarem disponíveis. 

Uma outra dica é de analisar mercados que passaram pelas mesma incertezas de nível quatro e continuaram a se desenvolver como, por exemplo, a quebra da bolsa de NY em 1929, a extinção da URSS em 1992 e a crise financeira de 2008. Assim, é possível identificar padrões que mostram como o mercado pode evoluir. 

Por fim, embora seja impossível quantificar os riscos e retornos de diferentes estratégias, os gerentes devem ser capazes de identificar quais informações sobre o futuro devem acreditar para justificar os investimentos que estão considerando. Os primeiros indicadores de mercado e analogias de mercados semelhantes ajudarão a determinar se essas crenças são realistas. 

Lidar com incertezas faz parte do papel de qualquer gestor, e a habilidade de navegar nessas situações é o que pode definir o sucesso ou o fracasso de uma companhia. Portanto, não se assuste com as incertezas de um mundo, e tente usar umas dos 4 níveis de incertezas para basear e organizar os seus pensamentos.